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企业建设内部控制体系失败三大原因与改进原则

发布时间:2015-11-19 08:27:03.0 作者:会计学会 来源:风险导向内部控制网 点击量:1138


      第一,理念问题。内控是个比较新的概念,不少管理者认为内控就像镣铐,戴上了束手束脚,影响企业运行效率。这个想法是大错特错的。企业在快速成长时,往往容易忽视自身基础管理的夯实与提升,内控体系的不完善使得管理漏洞百出,企业内部缺少相互制衡,舞弊、造假、以权谋私现象频发,迟早会发生重大风险事件,到时候追悔莫及。只有正确认识到内控的价值及作用,才能具备建设好内控体系的先决条件。
  第二,方案问题。很多咨询公司的内控体系建设方案是传统的合规型内控,这种方案以满足内控指引为出发点,保障内控体系通过外部审计、证监会检查为基本目的,一般包括内控诊断、风险识别与评估、流程梳理、穿行测试(编制控制矩阵、查找内控缺陷并提出整改建议)、内控手册编制等内容,其中穿行测试是审计方法,占整个方案内容的70%以上。
  这种方案确实很合规,能够满足内控指引要求,但存在以下弊端:
  (1)起点低,没有以战略分解作为出发点设计方案,内控体系建设成果容易与战略不匹配,甚至成为战略目标实现的阻碍。
  (2)内控体系建设主体大多数是集团型企业,面临着各种各样的集团管控问题,如果方案中没有引入集团管控思想,容易出现总部与子公司内控体系建设水平差异大、内控管理权责不清、接口不明、流程衔接不畅、企业运行效率降低、内控体系难以推行落地等问题。
  (3)70%以上的工作量花在穿行测试、内控缺陷挖掘及整改,过于偏向审计导向,容易造成内控强度过高,降低企业运行效率。内控真正的内涵不是把所有的风险都控死,而是把握控制强度与企业运行效率的平衡,降低潜在损失,提高经营效益,带来价值增长。
  因此,内控体系建设方案应以管理提升为导向,以战略梳理及分解为起点。结合集团管控思想,除了使用传统方法,更要深入研究企业实际,对比标杆企业,将先进的组织体系、权责体系、制度及流程体系、管理策略与措施等与企业相结合,在满足合规要求的同时切实提升综合管理水平。
  第三,推进方式问题。有的公司领导把内控体系建设任务下达给审计部、企管部或法律部,让这些部门自己去推进,结果处处碰壁,部门间协调起来困难重重,体系建设进度一拖再拖,成果质量不符要求。
  其实,内控体系建设必须要把握好以下原则:“高层重视、全员参与、考核纳入、逐步推进、分布实施。”
        以下是江西省某大型试点上市公司的内控体系建设项目经验,值得借鉴:
  (1)成立内控体系建设领导小组,由董事长、总经理分别任组长及副组长,各副总为成员;下设项目办公室,由总经济师任办公室主任,成员由各部门经理组成,其中审计部经理为组织者,协调各项工作。
  (2)通过邀标方式选择知名度高、专业实力强、经验丰富的咨询公司,提供全程咨询、技术辅导及成果检核服务。
  (3)公司总部每个部门抽调2-4名人员,各试点子公司分别抽调5-7名人员,合计抽调100多名人员配合内控体系建设(实际建设工作中有更多人员配合,几乎实现了全员参与)。
  (4)建立内控体系建设考核方案,对各部门及试点子公司进行考核。每月由项目办公室、咨询团队进行评分。对综合排名前三的部门予以公开表扬,增加5%-10%年终奖,排名最后的部门进行批评,扣减5%年终奖。
  (5)配合咨询团队制定详细的工作计划,稳步推进内控体系建设。每周五下午三点开例会,咨询团队及各部门经理进行进度报告、成果检核、问题研讨。咨询团队深入到每个部门进行手把手辅导,对各部门工作成果进行检核,反复修订。
  (6)内控体系建设初步完成后,分别召开专家评审会、经理会、董事会对成果进行检核。
  (7)制定两年的内控体系分布实施工作计划,先选择三个部门及一个子公司试行三个月,第四个月对试行中发现的问题进行集中调整,然后再全面推广到所有部门及子公司,并在后续不断改进。