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知识决定视界 ——记我的高端会计培训成长之路-潘婵娟

发布时间:2013-07-29 23:09:40.0 作者:会计学会 来源:兖矿集团 点击量:1672


知识决定视界

——记我的高端会计培训成长之路

各位领导、同事上午好:

我叫潘婵娟,现在南屯煤矿财务科工作,辅业会计主管。

一、让学习成为一种习惯

1、积蓄与等待:自98年大学毕业后至201011月,我先后在矿下属的家委会、金锚公司、职工食堂等四个基层单位轮换过出纳、会计、基层会计主管等工作岗位。由于基层单位涉及业务单一,核算方法简单,能学习和接触到的业务知识有限,这曾使我一度感到困惑与茫然,找不到未来努力的方向。也许人总是需要经历挫折和岁月的历练才能够真正成长,在经历了两次竞争上岗失败的教训后,我才渐渐的觉醒与领悟。在人生的机会与转折没有出现之前,我必须踏踏实实的不停的学习与积累,不断的更新会计专业知识,阅读专业书籍、积累实践经验,这一答案在我之后参加的管理岗竞争和职称竞聘上都得到了有效的证实。自此,每到一个新的单位,我都会认真全面地了解、掌握该单位的经营业务特点、范围、历年财务状况、会计核算方法及业务处理流程;并积极参与基层单位的经营管理活动、各项内控制度的制定等,12年基层工作的经历培养了我不畏挫折、主动刻苦学习的毅力和品质以及随遇而安的性格,那就是无论身处何种环境,接触什么类型的领导与同事,都能汲取到自己所需的知识与养分,点滴积累,静待时机。这使我在未来人生成长的道路上受益无穷。

2、提升与差距:学而知不足,从10年取得高会职称、轮换到辅业会计主管岗位,到2011年通过省高端会计人才考试至今。这3年无论从知识、思维到视野我都得到了飞速的转变与提升,我的人生驶向了高速运行的快车道——高端人才培训就是这个快车道的入口,自参加培训以来,按照财政厅安排的培训计划,除一年两次的集中培训外,我们还要完成各类自学书目的阅读、读书笔记、论文、课题的撰写,并结合工作实际对培训内容做进一步实践和探索。在实践的环节,事务所的领导和老师给我提供了很好的实践平台,每次跟随事务所外出审计都能使我得到不同的收获与领悟,做人的谦逊平和,做事的周到细致、兢兢业业。学习的越多,实践的越多,思考的越多,就越是深深感受到自己知识储备的不足,我已深深意识到要想成为精通业务,善于管理,具有战略思维的复合型高端会计人才,我未来的求学之路仍任重而道远。我深信人生就是一个不断学习的过程,我每天都在学习中成长、成长中进步、进步中收获。生命也因这样的学习和历练而变得更加精彩。

二、高端会计人才培训之我印象最深的的一堂课——战略人力资源管理

战略人力资源管理是提升企业核心竞争力的最佳途径,是企业实现可持续发展的决定性因素。硕鼎管理顾问公司的高健老师在讲述战略人力资源管理一课时,导入了德鲁克先生的《怎样给猎狗分骨头》的管理寓言,使整个授课过程轻松自然、幽默风趣。通过讲述猎人在给猎狗分骨头的过程中怎样运用“目标与动力、管理制度、绩效考核、激励办法、企业文化、资本运作、无形资产”等对猎狗团队进行全面绩效管理的过程,从目标、需求、动力等不同的角度,层层深入,提出了企业人力资源管理中最广泛遇到的问题和适用的解决方案,并和我们探讨,让我们在互动中体会绩效考核、激励机制的含义和运用,并得到深刻的感悟:

1、战略人力资源管理是提升企业核心竞争力的最佳途径。核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人,人作为企业最具创造性和能动性的第一资源,对企业核心竞争力的提升起着直接的决定性作用。通过人力资源管理为企业带来的收益更具有长效性和超成本性。因此,现代企业之间的竞争,实质上是人力资源及其管理的竞争。

2、需要(目标)是引导行为的动力。根据马斯洛的需求层次理论,人在不同的阶段会有不同的需求。当员工较低层次的需求得到满足后必然会产生较高层次的追求,工作不再是必要的谋生手段,员工越来越注重精神层面上的享受和“自我实现”,在工作或其他方面体现自我的人生价值。企业的人力资源管理者应及时了解员工的需求,设立动态的、有针对性的激励约束机制,引导员工在努力追求自我价值实现的同时,促进企业整体战略目标的实现。倘若人力资源管理忽视了这些需求,绩效考核和激励机制运用不当,会直接影响到员工工作的积极性,使其所从事的工作环节出现问题,这将给企业的经营带来一定的风险,不利于企业的长期发展。如果员工的不满的情绪在整个公司蔓延,则企业的一切战略和规划都将成为“空中楼阁”。

3、人力资源管理应为员工做好职业生涯规划。企业的人力资源管理既要满足企业经营发展需要,又要满足员工对职业生涯规划及个人能力提高的渴求,为不同能力的员工提供各自发展的空间,人尽其才,这样才能真正做到企业与员工一起成长。

三、对我矿全面预算管理工作改进的几点思考。

预算管理是目前国际上唯一成熟的系统性管理控制工具,是企业进行财务管理的平台。预算确定了企业在预算期内为实现目标所需的资源和应进行的活动。预算从战略中来,到业绩评价中去,通过目标管理来实现。

我矿辅业下属各责任单位在预算管理的指标制定、执行阶段存在以下弊端:

1、在制定预算目标阶段:责任中心管理者基于自身利益最大化的出发点,常常会低估收入、高估成本,夸大完成预算目标的难度,以期争取较低的预算考核目标。因此,责任单位与财务科往复沟通协商,最后敲定责任考核目标的过程常常会演变成一场讨价还价的舌战,并由此造成一些不能真正为矿井创造价值的时间和资源的浪费。责任单位管理者的这种短视行为,使预算管理很难真正与矿井的整体目标和战略管理融为一体。

2、在预算执行阶段:责任单位管理者在实际经营成果已完成预算考核指标,超额完成指标的激励力度又不具备足够诱惑动因的情况下,管理者为避免下一年预算考核目标被“加码”,常常会采取保存实力、预留利润空间的最优策略,从而导致矿井整体经营成果低于真实水平。而当预算目标过高,即使管理者跳一跳也无法完成时,管理者则会干脆放弃当年的经营业绩,实行“硬着陆”,来换取以后年度较低的预算起点和稳健的经营业绩。

通过以上分析,在对各责任单位预算管理过程中应重点做好以下几方面改进工作:

1. 责任中心的确定对于预算管理至关重要。预算启动之前,需要重新对辅业下属各纳入预算管理的组织、部门的责任中心类别进行划分确定,并分析预算目标选择是否与该责任中心类型相匹配。纠正由责任中心错划、预算指标错配而导致的责任单位管理重心的偏移和资源的浪费。具体划分确认标准包括:对于投入可货币量化产出只能物理量化且产出有最优投入量的组织可确定为成本中心,成本中心的预算目标可确定为费用和相关活动效用;对于投入能够货币量化但产出不能量化,且工作以公司政策为导向的单位可确定为费用中心,预算目标侧重稳定和合理的费用;对于投入产出无配比关系、且投入可货币量化的组织可确定为收入中心,收入费用应分开考核;对于投入产出均可货币量化,投入与产出严格配比的单位可确定为利润中心,考核时以利润为主;对于有资金权和投资权且具备一切利润中心特征的单位可确定为投资中心,预算目标为考核投资回报。

2、 预算内的资源不等于必须用资源,杜绝期初抢预算,期末突击花钱的预算方法:

只有具有明确项目支撑和计划的业务预算才有可能获得资源支持。

55%原则,即规定下半年使用预算不得超过总预算的55%

10%原则,即规定最后三个月,每个月使用预算最多是年度总预算的10%。具体比例可根据责任中心实际经营情况和特点在实践中不断探索完善。

3、对于预算编制中的博弈问题,可以参考HU理论,通过 “少报受罚”和“超额奖励”的均衡博弈建立预算趋准机制,联合确定基数,实现变博弈为双赢。具体措施:(1)对超额完成预算指标部分,采取高比例、梯次递增和上不封顶的超额奖励力度和措施,作为诱导责任单位实事求是地报出一个他通过最大努力可以实现的“摸高”目标的利益动因,从而激励其主动跳起来摘桃子。2)设定少报惩罚系数,使责任单位严重偏离了真实经营水平的自测预算指标行为受到相应的惩罚。该调整系数要达到的目的是,通过惩罚的威慑使责任单位不敢随意高报或低报自测基数,引导其根据实际预期的经营状况上报真实的自我测算指标,以获得最优的评价业绩。

学而不思则罔、思而不学则殆。为了不做被动的知识接收者,在今后的工作中,我会以高端会计的培训内容为基础,主动进行拓展性学习,积极思考、潜心研究。形成一个由理论指导实践,再从实践中总结经验反过来丰富理论的螺旋式上升过程。

                                

                                        潘婵娟

                                    2013年7月15